El papel de los métodos de análisis cuantitativo para toma de decisiones en la evaluación e identificación de riesgos (página 2)

La propuesta de una Metodología de Administración de los Riesgos para
el Complejo BelloMundo, a partir del estudio detallado de la
bibliografía
existente y de conocer la estructura
organizativa de la entidad objeto de estudio, el cual tenga un
carácter "proactivo", pues la dirección esta dispuesta a trabajar sobre
los riesgos existentes para alcanzar los resultados esperados, es
decir, crear las oportunidades adecuadas y capaces de hacer
cumplir los objetivos
deseados.

Este proceso
está en permanente cambio, e
identifica cada riesgo existente,
investigando detalladamente la información necesaria por cada área
de resultado a medir, esto se realiza desde la base hasta la cima
del organigrama,
interrelacionando ideas para conocer cuáles son los
factores de riesgos más importantes que influyan en el
resultado y los objetivos de la entidad. El proceso de gestión
de los riesgos
empresariales tiene necesariamente que retroalimentarse del
flujo de información que se manifiesta entre los
componentes del Control
Interno. En nuestra propuesta asumimos la emitida por COSO en
el año 2004 en el documento ´Gestión de
riesgos corporativo-Marco integrado´.

En este Modelo existen
8 componentes claves y 5 de ellos considerados como actividades
primarias de la Gestión de Riesgos. Los objetivos pueden
ser vistos en el contexto de cuatro categorías Ocho
componentes interrelacionados. Se consideran las actividades de
todos los niveles de la
organización.

La premisa principal de la
administración corporativa de riesgos es que cada
entidad, con o sin fines de lucro, existe para "crear
valor a sus
grupos de
interés". Sin embargo, todas las organizaciones
encaran incertidumbre., el desafío para la administración es determinar cuanta
incertidumbre esta preparada para aceptar en la búsqueda
de aumentar el valor de los grupos de interés.

Consideramos en nuestra metodología la
administración de riesgos empresariales como un proceso,
ejecutado por el consejo directivo, la administración y
otro personal de una
entidad, aplicado en el establecimiento de estrategias en
toda la empresa,
designado para identificar eventos
potenciales que pudieran afectar a la entidad, y administrar los
riesgos para mantenerlos dentro de su propensión al
riesgo, proporcionar seguridad
razonable referente al logro de objetivos.

Fuente: COSO. Gestión de riesgos corporativo-Marco
integrado

La metodología propuesta se sustenta en el Modelo
COSO-ERM y cuenta de varias etapas insertadas en el Componente
Evaluación de Riesgos que a
continuación describimos.

Fuente: Elaboración Propia.

Análisis y
valoración de objetivos estratégicos, operativos y
relacionados

Los objetivos de una organización pueden estar identificados o
estar implícitos, como por ejemplo mantener un nivel de
costos por peso
de ingreso. Los objetivos generales de la organización
están representados y nombrados a través de su
visión y misión.
Los objetivos y la evaluación de una matriz DAFO
llevan a definir la estrategia global
de la empresa. Es
importante en una etapa posterior, lograr una
jerarquización de los objetivos, lo cual pudiera lograrse
aplicando una matriz de Saaty a partir del diseño
previo de encuestas
aplicadas a cada Jefe de área y a la alta
Dirección.

IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE RIESGOS

Métodos de Identificación de Riesgos.

Existe una gran variedad de herramientas
que pueden ser utilizados para identificar los riesgos
involucrados en una investigación, algunas de ellos
son:?Diagramas de
flujo, técnicas
de análisis de
sistemas, ?Discusiones de grupo o
entrevistas,
Experiencia personal del funcionario, inspecciones físicas
y auditorías anteriores, ?Brainstorming.,
?Encuestas y cuestionarios, Método de
Consenso, ? Estudio de la experiencia extranjera o nacional,
juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones.

En esta etapa la aplicación del Método de
Consenso es de gran utilidad para
discriminar los riesgos que requieren una evaluación.

ETAPA II. Evaluación de Riesgos.

Los métodos de
evaluación parten en su mayor parte de la ecuación:
Riesgo = Probabilidad x
Intensidad, en escala de Riesgo
de 0 a 100, se valoran en la bibliografia bajo la siguiente
estructura:

• ? Evaluación probabilística (P):
  Clasificación de la frecuencia estadística, que
  determina la probabilidad futura resultante del historial de
  eventos del riesgo analizado.

El encaje de la frecuencia de eventos del riesgo en
cuestión va a permitir la calificación del grado de
probabilidad,
que se corresponde con un coeficiente de valoración del
factor de probabilidad (P), del que se anotan, a modo de ejemplo,
valores en
escala de 0 a 10).

• ? Evaluación de la Intensidad (I): Si
  bien existen métodos que evalúan la intensidad
  de un riesgo determinado, en cuanto a la afectación
  física sobre personas, instalaciones, maquinaria, la
  información que le interesa al evaluador de riesgos es
  de índole económica, evaluando las
  pérdidas directas, consecuenciales y a largo plazo que
  puede originar la ocurrencia de un riesgo determinado.

• ? Evaluación global Probabilidad y la
  Intensidad.

La evaluación que proporciona una visión global
más clara de la problemática que puede surgir ante
la ocurrencia de un riesgo es aquélla que interrelaciona
la probabilidad de ocurrencia con la intensidad o gravedad de los
efectos.

La evaluación ha de considerar simultáneamente
las variables,
probabilidad e intensidad, por lo que se recomiendan
métodos de evaluación del riesgo que consideren
ambos factores, aplicando la ecuación básica de
cálculo
del riesgo. Otra representación que ilustra las
posibilidades de evaluación global de un determinado
riesgo es el que se basa en la matriz que se resume a
continuación.

En la que la importancia del riesgo se incrementa
progresivamente desde el valor de 1 al de 9 y el tratamiento del
riesgo requiere una atención progresiva en el mismo
sentido.

Una vez clasificados las Clases de Riesgos que nos
enfrentamos, utilizando sencillamente el Método Mosler se
procede a establecer la Evaluación Global de la Relevancia
de los Riesgos a través del modelo jerárquico que
se presenta en la Figura 2.x. La obtención de las
prioridades de cada criterio se obtiene mediante la encuesta que
se observa en el Anexo xx y se propone utilizar el llamado
método del Triangulo de Fuller modificado.

MODELO DE EVALUACION DE RELEVANCIA DE LOS RIESGOS CON ENFOQUE
JERARQUICO

Se aprecia en el Modelo Jerárquico que se presenta la
existencia de cuatro criterios: Evaluación
probabilística, Evaluación de la Intensidad en la
Eficiencia y
Eficacia,
Evaluación de Intensidad en l cumplimiento de la
Legislación y Dificultad para su Control es
fundamental el
conocimiento de la organización y del propio
Método de Saaty pues en esa medida se lograran las
ponderaciones mas adecuadas. Se propone la moda como medida
de tenencia central para procesar las matrices de
comparaciones pareadas.

Evaluación
global de la relevancia de los riesgos

La evaluación global de los riesgos permite establecer
las prioridades y sirve de base para elaborar el Programa de
Gestión donde serán fundamentales los indicadores y
procedimientos
como elementos de control del grado de cumplimiento de los
objetivos.

GESTION DE LOS RIESGOS

En esta fase se resumen los vínculos de
aplicación preferente de las actividades de control a la
lista central de riesgos relevantes, provenientes del mapa de
riesgos y de las actividades claves de control determinadas por
el Comité de Control Interno y el Consejo de
Dirección.

Conlleva necesariamente los aspectos relacionados con la
elaboración y actualización de procedimientos y el
Cálculo y análisis de indicadores para evaluar
comportamiento
de riesgos

Elaboración y actualización de
procedimientos

Se requiere en esta fase la adecuación de los
Procedimientos del Grupo Hotelero a los diferentes procesos y
actividades de la organización. Así como valorar la
elaboración de los que resulten necesarios dadas las
características atípicas de la instalación.
Se debe proceder a la evaluación de las actividades que
requieren procedimientos especificos. Se propone aplicar el
Método de Consenso.

Cálculo y análisis de indicadores para evaluar
comportamiento de riesgos

Resulta muy difícil que se pueda controlar y mejorar lo
que no se puede medir. La utilización de un idóneo
sistema de
indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejen, por
separado o combinadamente, grados de avances, cumplimientos,
comparaciones, tendencias, volúmenes, porcentajes, etc.,
simplifica el monitoreo de la ejecución de las normas y
actividades de control y también del sistema de control
interno y de sus efectos sobre la eficiencia y la eficacia de la
entidad.

Grupos de Indicadores dirigidos a los cuatro macro objetivos
del control interno y que ayudan a medir la eficiencia de la
entidad, medir la eficacia de la entidad, controlar los recursos de todo
tipo, verificar la confiabilidad de la información,
monitorear el cumplimiento de regulaciones vigentes.

Subgrupos de Indicadores específicos sobre:

• ejecución de sistemas y procesos y cumplimiento de
  estándares,

• niveles producción o servicios,

• cumplimiento de políticas, estrategias y
  objetivos,

• evaluación de avances e
  inducción de acciones o medidas,

• análisis de resultados y de
  rendimiento,

• datos contables y
  económico-financieros, y estadísticos,

• controles organizacionales, físicos,
  tecnológicos y operacionales,

• ejecución del sistema de
  información e informático,

• desarrollo del sistema de control
  interno.

Estos indicadores pueden clasificarse en "de
resultado" cuando tienen que ver con la
conclusión o ejecución de una tarea, o un
cumplimiento, y por ende reflejan el pasado o muestran el
presente, y "de conducción" cuando muestran o
facilitan la extrapolación y pronóstico del futuro
y sirven de guía principal en la toma de
decisiones estratégicas y operacionales.

Asimismo puede asumirse que respecto a cada indicador
seleccionado se podrá disponer de:

• Cálculo del período y el acumulado.

• Comparaciones con planes y presupuestos.

• Comparaciones con períodos anteriores.

• Comparaciones con un período base.

• Cálculo de tendencias y estimación de
  valores futuros.

Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado
a sus características y se diseñar adecuados
indicadores claves, lo que contribuiría a reducir el
número de normas y acciones de
control, concentrar y combinar las mediciones y ganar en
efectividad del sistema de control interno. En la siguiente se
muestra un
ejemplo de cómo podrían definirse relaciones entre
Riesgos, Acciones de control, e indicadores.

Cuadro 3. Sistema de Indicadores.

A los efectos de sustentar y desarrollar estos criterios sobre
el potencial de un buen sistema de indicadores de control interno
es oportuno considerar que:

• Para toda organización es conveniente contar con un
  conjunto de indicadores, no solo contables, ajustado a sus
  características y que sintetice la información
  clave sobre el comportamiento de su proceso esencial.

• La cantidad de indicadores utilizados no debe ser excesiva
  respecto al tamaño y volumen de operaciones de la
  entidad, pero tampoco tan escasos que nada o muy poco
  informen sobre los asuntos esenciales para la toma de
  decisiones importantes.

• Conviene filtrar la selección de indicadores
  mediante preguntas como: ¿Cuáles medidas
  críticas se requieren para gestionar cada uno de los
  procesos internos (sobre todo los claves) de la entidad?,
  ¿Dónde es conveniente medir?,
  ¿Qué medir?, ¿Cuándo medir?,
  ¿Con qué frecuencia se debe medir?,
  ¿Cómo se debe medir?, ¿Quién(es)
  deben hacer uso de este indicador?, ¿Cuáles
  indicadores reconocerían los directivos como los
  mejores para ayudarlos a tomar oportunas y correctas
  decisiones estratégicas respecto a la eficiencia y
  eficacia de la entidad?

• Construir un buen conjunto de indicadores para el sistema
  de control interno lleva considerables esfuerzos y tiempo,
  para diseñarlos, enseñarlos, implantarlos y
  perfeccionarlos.

El sistema de indicadores del control interno debe ser
adecuadamente balanceado en el sentido del equilibrio
entre cuantitativos y cualitativos; entre indicadores de
resultados, preventivos e inductivos; entre medidas financieras y
no financieras; entre el pasado, presente, futuro; entre el
corto, mediano y largo plazos; y entre la referencia externa e
interna. Podría añadirse que se debe procurar
incluir una adecuada mezcla de indicadores que midan la
eficiencia y la eficacia de la entidad.

La presentación de los indicadores se realizará
en un Tablero de Control Interno (TCI) según el formato
expuesto en el Anexo 3.

El conjunto de indicadores que se adopte como parte del
sistema de control interno debe, facilitar la consecución
de objetivos parciales, proporcionar seguridad razonable sobre el
logro de los cuatro objetivos estratégicos del control
interno, antes enunciados, y evaluar la calidad del
control interno en el tiempo.

En el proceso metodológico de construcción de los tableros de control
(TCI) es concebible que grupos de indicadores, de control interno
o de otro tipo, se seleccionen personalmente por los directivos,
desde el máximo nivel de dirección hasta el
más bajo, de manera tal que todas las mediciones se
engranen verticalmente y horizontalmente. Esto puede incluir la
definición e incorporación de indicadores
adicionales que resulten convenientes para una mejor
ejecución del trabajo y/o la
toma de decisiones.

Es importante que los indicadores que componen los Tableros de
Control Interno (TCI) sean dimensionalmente válidos,
calculables, comprensibles, relevantes y útiles para la
toma de decisiones proactivas, así como que posean
fuentes de
información fiable, actualizada y una adecuada forma
de cálculo informatizada, de manera que puedan ser
obtenidos con la regularidad y frecuencia que se requiere.

A fin de determinar la efectividad de las actividades de
control establecidas para mitigar los riesgos identificados, se
propone cuantificar el riesgo neto o residual y calificar la
protección ofrecida por las actividades de control. Los
controles se evalúan a partir de su efectividad para
mitigar los riesgos, de acuerdo al siguiente rango:

El riesgo neto o residual, resulta de la relación entre
el grado de manifestación de los riesgos relevantes y la
gestión de mitigación de riesgos establecida. En el
Anexo xx se muestra la tabla que sirve de base para calcular los
indicadores que nos permitirán evaluar la calidad de la
gestión de riesgo. En la misma se muestran los riesgos
relevantes determinados, el nivel o grado de riesgo ordenado de
mayor a menor (valoración); las medidas de control
establecidas con su categorización promedio, y finalmente
se exponen el valor del riesgo residual para cada riesgo y un
promedio total que muestra el perfil global de riesgo.

Para calificar la protección ofrecida por las
actividades de control implementadas, se utiliza el algoritmo que
se describe a continuación.

PO = EPT/EMP X 100

Donde:

PO: Protección Ofrecida.

EPT: Efectividad Promedio Total.

EMP: Efectividad Máxima Posible.

El significado de los porcentajes e protección ofrecida
por los controles y el riesgo residual asociado a cada rango de
valoración es el siguiente:

Conclusiones

La investigación abordada en el complejo
turístico ´Bellomundo´ nos permitió
comprender la necesidad del estudio y profundización de
los procesos de identificación, evaluación y
gestión de los riesgos en el sector del Turismo, de esta forma se
pudo llegar a las siguientes conclusiones:

• 1. Los conceptos del Control Interno abordados por la
  bibliografía, desde el Informe COSO hasta la
  Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y Precios de
  Cuba permiten comprender como es un proceso de mejora
  continua que redunda en beneficios cuantitativos y
  cualitativos para la empresa siempre y cuando se logre una
  cultura organizacional adecuada. Todo lo cual requiere del
  diseño de procedimientos para la
  identificación, evaluación y gestión de
  los riesgos empresariales adecuados a las
  características de cada entidad.

• 2. La metodología propuesta para implementar
  la gestión de los riesgos empresariales es una
  herramienta de aplicación continua y que da apoyo
  total al proceso de toma de decisiones, pues indica los
  elementos a tener en cuenta para lograr un cumplimiento
  acertado de los objetivos empresariales.

• 3. En el procedimiento metodológico propuesto
  que permite implementar la metodología se logra un
  adecuado sustento científico toda vez que se integran
  de forma acertada métodos tradicionales de
  evaluación de riesgos con métodos de trabajo
  con expertos y multicriterio.

• 4. La validación del procedimiento
  metodológico permitió identificar y evaluar los
  riesgos relevantes de la entidad así como establecer
  un grupo de indicadores medidores de la efectividad y de la
  calidad en el manejo de los riesgos empresariales
  identificados.

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Anexos

ANEXO 1 ETAPAS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE
IDENTIFICACION DE RIESGOS.

ETAPA I

ANEXO 2. Descripción el Árbol de
jerarquía para el Ordenamiento de los Riesgos

Autor:

Lic. Iraida Morales Álvarez

Lic. Onelio Díaz
Martínez